Motivaatio rakentuu toiminnassa

Motivoitunut työntekijä on rekrytoijan unelma. Mutta mistä sellaisia saa? Intoa puhkuvia työmyyriä, jotka valona kirkastavat koko työyhteisön. Kysymyksen voisi asettaa myös toisin päin. Mitä sellaista voisimme tehdä, joka auttaisi työyhteisöämme synnyttämään motivoituneita työntekijöitä? Valoa harvoin on järkevää kantaa ulkoa sisään. Kestävämpää on luoda sitä itse.

Työn kohde on motiivi

Perinteisesti on ajateltu, että työntekijää motivoi keppi tai porkkana. Kiitos tästä kuuluu tieteelliselle liikkeenjohdolle, behavioristiselle psykologialle ja uusliberalistiselle talouspolitiikalle. Mutta mitä jos kyseenalaistaisimme kepin ja porkkanan ajatusmallin? Onko liian radikaalia olettaa, että organisaation tuottavuutta voisi kehittää muutoin kuin erilaisin tulospalkkioin ja sanktioin?

Väitän, että motivoituneita työntekijöitä tuottaa suhde työntekonsa kohteeseen. Kohteella tarkoitan työtoiminnan perimmäistä motiivia, joka tuottaa mielen ja merkityksellisyyden kokemusta. Todennäköisesti hoitaja kokee työssään onnistumisen elämyksiä pystyessään tuottamaan potilailleen hyvää hoitoa. Vastaavasti opettaja kokee iloa saadessaan oppilaansa oppimaan. Asiakaspalvelija on liekeissä, kun asiakkaan palvelukokemus saa arvion ylivertainen.

Valitettavan usein työelämässä toimijan luonnollinen suhde työnsä kohteeseen rikkoutuu. Syynä voi olla esimerkiksi työvaiheiden ketjuuntuminen tai liiallinen kiire. Kun toimijalla ei ole luontevaa suhdetta toimintansa kohteeseen, eivät mielen ja merkityksellisyyden tunteet pääse syntymään. Hoitaja uupuu liialliseen byrokratiaan tai opettaja turhautuu, kun lapset eivät haluakaan oppia.

Motiivin rakentuminen on yhteinen matka lähikehityksen vyöhykkeellä

Motiivi ei tipu taivaasta tai ole synnynnäinen ominaisuus. Ikävä tosiasia on myös se, ettei motiivia voi sinällään toiselle siirtää. Motiivi rakentuu vain toiminnassa. Työyhteisön jaettu motiivi syntyy vain yhdessä toimimalla. Iloinen uutinen on, että motiivin rakentumista voi edesauttaa virittämällä sen rakentumisen edellytyksiä. Tässä asiassa johtaja tai HR-asiantuntija on usein organisaatiossaan avainasemassa.

Yksi kaikkein vaikutusvaltaisimmista oppimista ja kehitystä tutkineista tieteilijöistä, Lev Vygotsky, kirjoittaa lähikehityksen vyöhykkeestä. Lähikehityksen vyöhykkeeksi voimme kutsua prosessia, jossa johtajina tai HR-asiantuntijoina tuemme työyhteisömme toimijoita rakentamaan suhdetta yhteisen työtoimintansa kohteeseen eli perimmäiseen motiiviin.

Ajatellaanpa vaikka tilannetta, jossa olemme ottamassa yhteisössämme käyttöön uutta tietojärjestelmää. Oleellista käyttöönoton onnistumisen kannalta on, että yhteisömme toimijat saavat pala palalta, pienin askelin, rakennettua motiivin uuden tietojärjestelmän hyödyntämiseen.

Askeleet lähikehityksen vyöhykkeellä kannattaa suunnitella siten, että ne eivät ole toimijan kannalta liian haastavia. Ei siis sukelleta uuden ohjelmiston kanssa suoraan syvään päätyyn. Liian haastava tehtävä lannistaa, toisaalta liian helppo tylsistyttää. Mikä on kullekin toimijalle sopivan innostava askel, vaihtelee. Siksi lähikehityksen vyöhyke kannattaa räätälöidä toimijan lähtötason mukaan.

Motiivin virittäminen on vaikeaa. Tässä vaiheessa kuitenkin riittää, kun saa toimijan ottamaan sen ensimmäisen askeleen.  Ja kas kummaa – ihme tapahtuu! Toimijan into oppia lisää uudesta tietojärjestelmästä ja sen ominaisuuksista alkaa kasvaa.

Motiivin viriäminen ei vaatinut keppiä tai porkkanaa. Se vaati vain toimijalta kokemuksen siitä, että pystyy ja kykenee, ja johdolta uskon toimijan pystyvyyteen.

Vygotskyn teorian valossa ei siis voi olettaa, että työyhteisö ikään kuin sisäsyntyisesti motivoituisi omaksumaan uutta. Sen sijaan parempi on vain tarttua toimeen ja ryhtyä rakentamaan motiivia muutokselle.

Miten alkuun motivoinnissa? TOP 4 kysymykset

Miten sitten voit johtajana tai HR-asiantuntijana tukea motivaation rakentumista yhteisössäsi? Ihan alkuun sinun kannattaa kysyä itseltäsi seuraavat neljä kysymystä:

1. Mikä on yhteisönne työn kohde eli perustehtävä, merkitys, joka oikeuttaa yhteisönne olemassaolon? Onko tämä kohde yhteisössänne yhteisesti ymmärretty ja jaettu?

2. Mitä arvoa tuotatte asiakkaillenne? Kuka on tämä asiakas? Mitä arvoa saatte asiakkaalta vastineeksi? Onko arvon tuoton ja vastineen suhde tasapainossa?

3. Onko yhteisössänne oikeanlaista osaamista kohteenne toteuttamiseen? Ovatko kohteen tuottamiseen tarvittavat välineet ajan tasalla?

4. Onko työ järjestetty siten, että kaikilla työntekijöillä on mahdollisuus kokea olevansa mukana tuottamassa yhteisen toimintanne kohdetta?

Jos yllä esittämiini kysymyksiin vastaaminen tuntui ylivoimaiselta, on korkea aika ryhtyä virittämään toimintanne motiivia.

Toivottavasti vastaaminen ei kuitenkaan tuntunut liian vaivattomalta, sillä motivaation rakentaminen on ehkä se kaikkein vaikein asia johtamisessa. Tämä johtuu motiivin jatkuvasta keskeneräisyydestä. Motiivi on pikemmin prosessi kuin määränpää.