Johtajuuden kokemus ratkaisee, onnistummeko uudistumaan

Eräs julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon johtoryhmän jäsen kysyi minulta viime vuoden lopulla ahdistuneena: ”Jari, millaista johtajuutta uskot meiltä sote-johtajilta vaadittavan huomenna?”. Sanoin rehellisesti, että en osaa tuohon kysymykseen vastata tässä ja nyt, mutta pidän kysymystä mielenkiintoisena ja tärkeänä selvittää. Lupasin, että koitan saada asiasta paremman ymmärryksen vuoden 2020 aikana.

Sotessa johtajuuden haasteet ovat mittavat

Kuluva vuosi on muotoutunut johtamisen ja johtajuuden koetinkiveksi. Hallituksen soteuudistus käynnistyy maakunnissa tulevaisuuden sotekeskus- ja rakenneuudistusohjelmin ja tavoitteena on siirtyminen 21 sote-maakuntaan vuoden 2023 alusta. Samaan aikaan soteorganisaatiot toteuttavat parhaansa mukaan jo vahvistettuja strategioitaan ja kehitysohjelmiaan kiristyvän ja epävarman taloustilanteen ilmapiirissä. Keskellä nopeasti muuttuvaa toimintaympäristöä paine modernisoida johtamistyötä sekä uudistaa työ- ja palvelukulttuuria on suuri.

Sanomattakin on selvää, että johtajuutta ovat muokanneet myös COVID19- eli koronaviruksen edellyttämät toimenpiteet niin kansallisella kuin paikallisellakin tasolla. Tämä vuosi tulee jäämään aikakirjoihin.

Johtoryhmien toimintakyky punnitaan paineiden keskellä

Haastattelin alkukevään 2020 aikana yhteensä kahtakymmentä johtoryhmän jäsentä kuudesta sairaanhoitopiiristä ja sote-hyvinvointikuntayhtymästä. Ryhmä sisälsi sairaanhoitopiirien ja sote-hyvinvointikuntayhtymien johtajia, johtajaylilääkäreitä ja -ylihoitajia, kehitys- ja hallintojohtajia sekä henkilöstöjohtajia. Myös eri palvelulinjoista vastaavia johtajia oli mukana. Yhteistä kaikille haastateltaville oli, että he olivat jäseninä oman organisaationsa ”ylimmässä, strategisessa johtoryhmässä”. Tämän johtoryhmäroolin ohella useimmilla heistä oli vastuullaan myös muita suppeamman vastuualueen johtoryhmiä tai -tiimejä.

Haastattelujen kautta syntyi käsitys siitä, että johtoryhmillä on tunnistettu tarve vahvistaa reagointi- ja toimintakykyään niin strategisessa ennakoinnissa, suunnittelussa kuin toimeenpanossakin. Samoin esille nostettiin kysymyksiä johtoryhmäjärjestelmän (johtoryhmät eri tasoilla ja erilaisissa toiminnoissa) tarkoituksenmukaisuudesta, toimivuudesta ja johtoryhmätyön hallinnollisesta tehokkuudesta. Johtoryhmien keskinäisestä hierarkiasta ja työnjaosta, niiden erilaisista rooleista, ajankäytöstä ja optimaalisista kokoonpanoista tuntui riittävän rakentavia mielipiteitä. Myös johtoryhmien kykyä johtaa ja uudistaa organisaatioiden kulttuuria pohdittiin paljon.

Johtoryhmätyön toimintakyvyn ja mielekkyyden kannalta johtajat nostivat esille vahvimmin erityisesti yhden kysymyksen: miten sote-johtoryhmissä voidaan vahvistaa niin ryhmä- kuin yksilötasolla koettua johtajuuden merkityksellisyyttä?

Johtajuuden neljä ulottuvuutta merkityksellisuuden etsimisessä

Johtoryhmissä tunnistettiin haastatteluaineiston perusteella neljänlaista johtajuutta. Nämä ovat poliittinen johtajuus, asemajohtajuus, asiantuntijajohtajuus ja sosiaalinen eli tunnejohtajuus.

Poliittista johtajuutta tarvitaan, jotta johtoryhmä voi luoda luottamuksellisen yhteyden johtaviin luottamushenkilöihin ja -toimielimiin. Tärkeässä neuvottelijan ja esittelijän roolissa on useimmiten johtoryhmän puheenjohtaja eli sairaanhoitopiirin ja sote-kuntayhtymän johtaja tai toimitusjohtaja hallinto- ja talousjohtajan tukemana. Toimivaksi koettu poliittinen johtajuus ”suojaa” muita johtoryhmän jäseniä ja antaa muiden johtamistyölle työrauhaa.

Asemajohtajuus ilmenee johtoryhmän jäsenten erilaisina päätös- ja johtotasojen vastuina. Muun muassa johtajaylilääkärillä on hyvin selkeä oma asema ja tehtävä johtamisjärjestelmässä. Asemajohtajuuden työnjako kuvataan usein johtosäännöissä ja työjärjestyksissä sekä muissa sisäisissä ohjeissa lainsäädännössä esitetyn lisäksi.

Asiantuntijajohtajuudella tarkoitetaan jäsenten erilaisia koulutustaustoja (lääketiede, hoitotiede, tekniikan ja talouden sekä hallinnon tieteet) ja erikoitumista johtamisen ja toiminnan erityisalueisiin. Asiantuntijajohtajuus mahdollistaa monimutkaisten päätös- ja johtamiskysymysten tarkastelun johtoryhmässä. Johtoryhmän tieto- ja kokemuspääoma syntyy ja kehittyy sen jäsenten erityisyyden kautta ja avulla.

Sosiaalinen tai tunnejohtajuus liitetään johtoryhmän jäsenten yksilöllisiin käyttäytymispiirteisiin ja taipumuksiin ohjata ja vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan ja ilmapiiriin. Usein tämä taipumus liitetään henkilökohtaiseen karismaan ja taitoon johtaa ryhmän tunneilmapiiriä ratkaisukeskeisesti. Johtoryhmässä sosiaalista johtajuutta voi olla kenellä tahansa, asemasta tai asiantuntijuudesta riippumatta. Joku tai jotkut henkilöt ryhmässä luovat omalla persoonallaan tunteen ja tunnelman, joka ylläpitää ja rakentaa positiivisuutta, dialogia ja ratkaisukeskeisyyttä.

Johtajuuden eri ulottuvuudet sote-johtoryhmissä luovat johtoryhmien puheenjohtajille ja jäsenille johtajuuden merkityksellistämiseen liittyviä haasteita ja jännitteitä. Miten luoda johtoryhmästä jäsenilleen turvallinen ja motivoiva tila, jossa erilaiset persoonat voivat kokea yhteistä, jaettua johtajuutta? Ja vieläpä siten, että jäsenet kokevat johtoryhmätyön merkitykselliseksi osaksi omassa johtamistyössä kehittymistä?

Johtajuuden kokemuksen merkityksellistäminen: muutamia vinkkejä

Johtoryhmien jäsenten haastatteluissa korostui luonnollisesti jokaisen yksilön näkemys ja omat kokemukset siitä, millainen johtajuuden kokemus on juuri minulle merkityksellinen. Yhteisiksi tekijöiksi nousivat kuitenkin seuraavat neljä, varsin inhimillistä teemaa.

Johtoryhmäläiset, kokeneet sote-toimialan johtajat, kokivat, että merkityksellisyyttä lisää se, että tulen tasapuolisesti kuulluksi ja koen olevani arvostettu. Johtoryhmiltä odotetaan monologien sijaan dialogisuutta ja tasavertaisuutta.

Johtoryhmäläiset arvostavat luottamuksellisuutta ja rehellisyyttä. Jäsenille on tärkeätä, että sovituista asioista pidetään kiinni ja tietoa jaetaan ja käsitellään yhdessä. Johtoryhmän puheenjohtajaan ja muihin jäseniin tulee voida luottaa myös paineiden ja kiireiden keskellä.

Johtoryhmissä arvostetaan ryhmän yhteistä vastuunkantamista ja sitä, että ryhmän jäsenet ymmärtävät, että ryhmän toimintakyky ja dynaamisuus on kaikkien jäsenten vastuulla. Johtoryhmän jäsenyyden ei pidä olla itsestäänselvyys ja itseisarvo, vaan jäsenyyteen tulee liittyä vastuita, velvollisuudentuntoa ja myös halukkuutta kehittää niin ryhmää kuin itseään.

Viimeinen, kenties mielenkiintoisin ja tärkein teema, on johtoryhmän jäsenten tarve keskustella enemmän siitä, millainen johtaja ja ihminen olen ja miten voin parhaiten kehittyä tehtävässäni. Johtajat kaipaavat mahdollisuuksia ja aikaa puhua luottamuksellisesti siitä, millaista johtajuutta tehtävässäni tarvitaan nyt ja huomenna. Haastattelujen perusteella tätä tilaa ja aikaa ei tällä hetkellä ole riittävästi ja siksi johtajat kokevat jäävänsä yksin kysymystensä kanssa. Oman johtajuuden kehittämisestä ollaan kuitenkin poikkeuksetta kiinnostuneita ja sen hyödyt niin johtajalle itselleen kuin johdettavillekin tunnistetaan.

Miten johtoa ja johtoryhmiä voidaan tukea?

Johtoryhmäjärjestelmiä – ja rakenteita voidaan arvioida ja uudistaa vastaamaan paremmin organisaation tavoitteita ja johtamisen tarpeita. Johtoryhmien lukumäärää, työn- ja vastuujakoa sekä hallinnollisia käytäntöjä voidaan muuttaa ja parantaa. Yksittäistä johtoryhmää voidaan valmentaa ja kouluttaa toimimaan tuloksellisemmin ja vaikuttavammin. Johtoryhmää ja sen yksittäisiä jäseniä voidaan tukea myös coaching-prosessein, jotta tavoitteiden saavuttaminen paranee ja johtajana kasvaminen mahdollistuu. Hyvä idea on myös useamman sote-johtoryhmän keskinäinen vertaiskehittäminen, jolloin kasvua ja kehittymistä tapahtuu vertaisarvioinnin ja -oppimisen kautta.

Tule kuulemaan lisää! Salivirta & Partners on mukana Tulevaisuuden sairaala 2020 -tapahtumassa 2.-3.9.2020. Salivirran puheenvuoro on torstaina 3.9. klo 10.15. Tutustu puheenvuoron aiheeseen täällä ja ilmoittaudu mukaan tästä.